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Main Examination Period 2022  January  Semester A - Timed Examination

BUSM107 FINANCIAL ANALYSIS AND MANAGEMENT ACCOUNTING

Part A (Compulsory)

Please answer this question [60 Marks]

Question 1

Case Study Zeros plc

By Falconer Mitchell, University of Edinburgh

The board of Zeros plc assesses divisional performance within the company primarily on the basis of a return-on-investment ratio. This is computed as follows:

Operating profit/ Book value of total assets ×100= ROI

The figure of operating profit is obtained from a standard-costing-based profit statement (see Exhibit 1 for the two most recent such statements).

The Blank Division

In terms of turnover the Blank Division is the second largest division within the company. The divisional manager is Joe Cool who has          worked in the division for over 30 years, initially as a management accountant and then as manager over the past decade. He is 63 years old   and will retire in 18 months’ time. In accordance with a board policy introduced to improve motivation at divisional level, his current             remuneration contains a substantial bonus element based on divisional operating profit. In addition, his retirement pension will be based upon his average total earnings in his last three working years.

The Blank Division was resituated in a town-centre freehold site which was purchased 20 years ago. A custom-built factory was erected on the site with considerable financial aid from the government, and was equipped with what were, at the time, the most modern machines           available. It is a matter of considerable pride to Joe that much of this equipment has been conscientiously maintained and is still in use today.  In the accounting records the freehold site and factory building are still valued at historic cost.

2018

(£000)

2019

(£000)

Budgeted sale

Selling price variance

Sales-volume variance

Actual sales

Standard cost of sales

Standard operating profit

Cost variances

Direct material price

Direct material usage

8000

(1600) U

6400

4800

1600

(100) U

(220) U

10 940

(2 735) U

8 205

6 150

2 055

(80) U

(280) U

2018

(£000)

2019

(£000)

Labour rate

Labour efficiency

Variable overhead spending

Variable overhead efficiency

Fixed overhead spending

Fixed overhead volume

(150) U

(200) U

(180) U

(250) U

(120) U

(130) U

(300) U

(300) U

(275) U

(150) U

Operating profit

380

540

Unit standard cost

Direct material

Direct labour

Variable overheads

Fixed overheads

Actual unit selling prices

0.50

0.75

0.50

1.25

3.00

4.00

0.60

0.90

0.60

2.00

4.10

5.47

The Blank Division produces a wide range of sizes of surgical needles, although all are sold at a standard price (see Exhibit 2). Although the market is growing the competition is intense, being based on both price and, particularly, product quality.

Standard costs are revised at the start of each financial year (see Exhibit 2) and are based on the middle-range size of surgical needle produced in the division.

It is frequently pointed out at board meetings by Joe Cool that the Blank Division can still achieve a 33% mark-up on its standard unit cost, and that no competing firm can approach this level of margin.

In recent years the Blank Division has produced highly satisfactory return-on-investment figures and a reasonable profit growth. The board has, however, been concerned by the large unfavourable variances which have been consistently reported. The normal retort of the Blank        Division manager to queries on the size of variances has been to state unequivocally that ‘it is the bottom line that matters; if that’s OK you    can forget the rest’ . He has also consistently promoted the performance of his division during 2018 and 2019 to the board as excellent’ and    rebuffed any judgements to the contrary. Results for the last two years are given in Exhibit 1 and 3.

2018

(’000 units)

2019

(’000 units)

Opening stock

Production

Sales

Closing stock

Required:

200

2000

(1600)

600

600

2000

(1500)

1100

a)   Critically discuss the usefulness and limitations of the approach to divisional-performance assessment employed by the board of Zeros plc. using appropriate references. [20 marks]

b)   Expain whether would you agree with Joe Cools assessment that his division’s performance was ‘excellent’ during 2018 and 2019.[20 marks]

c)   Consider any suggestions you would make for improving the divisional-performance measurement in Zeros plc anlysing their benefits to the company and explaining why they might be superior to the current approach. Please use appropriate references to support your answers.   [20 marks].  Word limit:1,000 words +/- 10%

Part B (Answer only 1 question)

Question 2 [40 marks]

How to build a culture of cost management (by Sudhakar Balachandran, August 17 2005, Financial Times)

Five years into the new Millennium, the forces of technology and globalisation are transforming markets worldwide. Technology has brought once-distant markets closer, creating opportunities and challenges. Among other things, these trends have led to tangible changes in operating costs at multinational companies. First, globalisation makes operations more complex: the variety within any product or service market can be staggering, with specifications about product requirements, sizing, packaging, labelling, distribution, sales force and logistics. A global market offers potential for higher revenues, but complexity also brings higher costs. Second, a global trend towards deregulation has opened many markets to foreign competition, putting pressure on prices. The combination of cost and price pressures, if left unmanaged, squeezes profit margins. Any response to these challenges requires a sophisticated cost-accounting system to provide vital information for decision-making. Such systems are the means of gathering and distributing information about costs that the business uses to plan and to manage operations.

In the early 1990s Robert Kaplan and Robin Cooper developed activity-based costing (ABC), an insightful way for companies to think about the costs of doing business. Kaplan and Cooper argued that a well-designed cost-accounting system needs to reflect the activities in which the business engages,  and  the  relationships  between  the  resources  consumed  by  those  activities  and  the products and services the business provides. Today, ABC is used by many successful companies. Managers distinguish first between activities that add value and those that do not; then they seek to maximise  the former  and  to  minimise  the  latter.  To  begin with,  a  business  must  answer two questions: 1) Does my customer want this activity? 2) Is my customer paying for this activity? Value- added activities are those that the customer wants and is willing to pay for. Doing more of them increases revenue. All other activities are non-value added. Doing fewer of them reduces costs. In their efforts to develop more useful approaches to cost management, and to better manage value- added and non-value added activities companies have modified the focus of their cost accounting in several important ways.

Evolution of cost accounting beyond manufacturing. The roots of cost accounting and cost management lie in manufacturing, but during the 1990s cost-management practices began to be used in the non-manufacturing operations of manufacturing companies and eventually in service businesses. Several factors have contributed to this shift. In the first place, the distinction between

a product business and a service business has blurred. Is McDonald’s, for example, a product or service company? One could argue that it has elements of both. Second, service businesses have multiplied, and product businesses have expanded their service-based elements. Costs of services have also increased. In response, cost accountants have developed techniques to deal with this new complexity. Third, the rise of enterprise resource systems, such as SAP, which provide a richer view  of  costs,  has  raised  the  profile  of  cost  accounting  within  many  companies.  Today  cost management  is  practised  on the factory floor,  but  also  in  organisations  as  diverse  as  banks, consulting firms, advertising agencies and not-for-profit organisations.

A shift from product profitability to customer profitability. Companies have developed models to assess the profitability of their customers, market segments and other aspects of the business. From the early 1990s, companies realised that a lot of their costs were not directly related to the products they sold, but to selling and to general administrative costs. Many of these resulted from services they provided for customers in support of products sold, such as the services offered to mobile phone buyers or credit card users. It became much more important for these businesses to measure customer profitability rather than product profitability. Consider the example of a credit- card company. When a customer makes a purchase little incremental cost is required to process the transaction. But if he is late in repaying the credit card company and asks it to waive the late fees, the company could incur significant costs. In telecommunications, the product is often difficult to define and changes rapidly. Formerly, customers often paid for voice services by the minute. Nowadays, however, many providers offer unlimited plans” for flat monthly fees. In instances where the product is difficult to define, it is useful to focus on customer profitability since revenues and expenses  can  often  be traced  more  easily to the  individual  customer. A  move from  current  - profitability to profitability over a lifetime. Companies have begun to develop systems to track the “lifetime value” of a customer. This is particularly important for businesses such as insurance where the costs of acquiring a customer are relatively high, and businesses in which the customers of one service are likely to opt for related services, such as in banking.These types of businesses have focused on developing customer relationship management systems based on data warehousing techniques. Retail banks, for example, track the behaviour of their customers in many ways: which products they use; how often they visit the cash dispenser and how many of the bank’s products they use (such as cheques, credit cards, savings accounts and so on). The data helps banks maximise the value of the relationship and the lifetime profitability of the customer. Attention turns from the  income statement to the balance sheet.  In the past, cost accounting has focused on expenses such as maintenance costs or set-up costs in other words, those that appear on the income statement  [UK:  profit and loss statement]. Today companies realise that some of their resources do not appear as expenses on their income statement, but rather as assets on the balance

sheet.  Further, the cost of these assets  is often  not  reflected  in the  numbers  used to assess profitability. For example, in an effort to increase sales, a salesperson may offer longer credit terms to a customer. Offering longer credit terms boosts accounts receivable relievable (trade debtors), an asset on the balance sheet. Similarly, a company could stock large amounts of inventory to make sure it does not lose sales because a customer’s order is out of stock” . To communicate the simple notion that assets cost money”, companies have begun to look for ways to hold their operations accountable for both the cost of resources traditionally considered as expenses, as well as the costs of assets. Distribution businesses, for example, might measure return on assets (ROA) by customer. Customer ROA is the ratio of a customer’s profitability to the assets specifically committed to that customer. If a distributor holds inventory for a customer or extends credit terms to a customer, the level of assets in the denominator of ROA increases. However, ROA will not increase unless there is a corresponding increase in customer profitability.

A shift towards systems that improve utilisation of resources. In many businesses, a service is analogous to a product with no shelf life. If, for instance, a room in a hotel goes vacant overnight, that revenue-generating capacity can never be recovered. In a consulting firm, if a consultant is idle for an hour, the firm typically incurs a cost (in salary, overheads and benefits) but that hour of revenue-generating capacity (the product) has disappeared. The need to measure and make the most of such usage is not new. But technological change (such as the last-minute internet discount) and  business  practices  (such  as  contract  consultants)  offer service  businesses  more  choices. Success in service businesses requires not only an accurate measurement of how resources are used, but also a reliable estimate of the opportunity cost of idle capacity. In Built to Last, Jim Collins and Jerry Porras characterised traditional corporate strategy as an either/or” proposition: managers could choose to pursue either low costs or high quality, for instance. Cost-management practices are similar: have been no different; companies either try to enhance revenues or to reduce costs  to  maximise value-added  activities  or to  minimise  non-value  added  activities. As  globalisation intensifies, they need to do both. Companies that are skilled in identifying, measuring and classifying the value of their activities will be in a stronger position to respond to those pressures. The smart ones will be able to build a cost-management culture that helps them to generate sustainable growth, and ultimately, to build shareholder value.

Required: Given the paper above, explain how modern financial institutions can benefit from the implementation of Activity Based Costing for their businesses using appropriate references. . Give examples of activities in a bank where Activity Based Costing would offer an improved costing analysis for the business. [Word limit: 750 words +/- 10%]

Question 3 [40 marks]

Please read the following article from Reuters discussing the COP26 Climate Conference in Glasgow, November 2021

Banks, insurers and investors with $130 trillion at their disposal pledged on Wednesday to put combating climate change at the centre of their work, and gained support in the form of efforts to put green investing on a firmer footing .

And in another development at the COP26 U .N . climate conference , at least 19 countries are expected to commit on Thursday to ending public financing for fossil fuel projects abroad by the end of 2022, two sources said . In an earlier announcement at the meeting in Scotland, financial institutions accounting for around 40% of the world's capital committed to assuming a "fair share" of the effort to wean the world off fossil fuels .A main aim of the COP26 talks is to secure enough national promises to cut greenhouse gas emissions - mostly from coal, oil and gas - to keep the rise in the average global temperature to 1.5 degrees Celsius .But how to meet those pledges, particularly in the developing world, is still being worked out, and it will require a lot of money . U .N . climate envoy Mark Carney, who assembled the Glasgow Financial Alliance for Net Zero (GFANZ), put the figure at $100 trillion over the next three decades, and said the finance industry must find ways to raise private money to take the effort far beyond what states alone can do .

"The money is here - but that money needs net zero-aligned projects and (then) there's a way to turn this into a very, very powerful virtuous circle - and that's the challenge," the former Bank of  England  governor  told  the  summit .Carney's  comments  reflect  a  problem  often  cited  by investors who, in the face of a myriad of climate-related risks , need to be sure that they are being accounted for in a transparent and preferably standardised way globally .

"Some of the key interlocking pieces of the finance puzzle are now coming together," said Nick Robins of the Grantham Research Institute on Climate Change and the Environment . Another piece of the jigsaw is where the public money to assist the transition from carbon intensive energy and industry will come from, and on Wednesday the United States said it would support a mechanism to raise new finance for clean energy and sustainable infrastructure in emerging markets .U .S .  Treasury  Secretary  Janet  Yellen  said  the  United  States  would join  Britain  in backing the Climate Investment Funds' (CIF) new Capital Market Mechanism, which would help attract significant new private climate funds and provide $500 million per year for the CIF's Clean Technology  Fund, as well as  its  new Accelerating Coal Transition  investment  program."The reason I am here is because climate change is not just an environmental issue . It is not just an

energy issue . It is an economic, development and market-destabilizing issue, and I would not be doing my job if I did not treat it with the seriousness warranted," Yellen said .

However, others were not convinced by progress at COP26 .

"These happy headlines conceal a wealth of loopholes and opportunities for backsliding that we cannot afford if we are to avoid climate breakdown," the Environmental Justice Foundation said in a statement ."Net zero pledges mean nothing without fossil fuel divestment . Time for financial institutions to put their money where their mouth is and stop funding climate-destroying fossil fuels," the  NGO's CEO Steve Trent added .Carney  has  led an effort to ensure that financial institutions account for and disclose the full climate risks of their lending or investments, forcing the wider economy to price in costs that until now been largely concealed .These include not only the direct effects of extreme weather events, but also any loss of government subsidies for fossil fuels, or the health and environmental costs of greenhouse gas emissions .Kristalina Georgieva, head of the  International Monetary Fund, said it was crucial to incorporate climate data into everyday macroeconomic reporting .

The vice chair of the global Financial Stability Board, Dutch central banker Klaas Knot, said a mandatory global minimum standard for disclosure of climate risks was now needed for financial stability and the provision of sustainable finance .

The change in private sector financial institutions was praised by British COP26 President Alok Sharma who said: "What we have seen over the last few years is a big move in the private sector and financial services sector to go green ... in the 1990s, clearly (then) climate finance, investing in green, was not mainstream . I do believe it is now mainstream ."

China's central bank governor, Yi Gang, said Beijing was working on a new monetary policy facility to provide cheap funds for financial institutions to support green projects . Jane Fraser, CEO of Citigroup, a GFANZ member, said the initiative needed scale in order to work ."If you don't work together, you're going to come up with a lot of nice really speeches, but you're ... in danger of being divorced from reality," she said . Investors will welcome the launch of a global standards body to prevent companies giving a flattering picture of their climate policies and business practices in what is already a multitrillion-dollar global market for environment, social and governance targeted funds . "If you don't have basic information on a globally comparable basis ... you increase the risks of greenwashing enormously," said Ashley Alder, chair of IOSCO,

the  global  umbrella  body for  securities  regulators .  Private  sector  enthusiasm for  mobilising climate-friendly investment also requires the assurance that governments are setting emission reduction goals that are ambitious enough to meet the 1.5 Celsius goal - by no means certain to happen by the end of COP26 on Nov . 12.

Significant global attention on how business and capital markets are responding to the climate crisis,   including   increasing   regulatory  and   investor  scrutiny,   challenges  companies  and professional  accountants  to  play  an  active  role  in  determining  the  way  climate  change information  is  reported  in the  upcoming 2021  reporting  cycle  and  in future years . Although financial reporting standards have not changed, investors and other stakeholders now consider climate change to be a material issue that can have financial consequences for most companies . The  move  to  global  sustainability  standards  addressing  enterprise  value  under  the  IFRS Foundation  will  also   enhance  the  quality  of  climate-related  and  overall   climate-related information for investors .

In preparing their 2021 financial reports in the context of changing expectations about climate- related disclosures, accountants must evaluate what some stakeholders would like companies to report and where they would like it reported (in the financial statements versus the narrative” sections of annual, integrated or sustainability reports, or elsewhere) in the context of what is required/allowed under current professional standards (i .e ., financial reporting standards and audit and assurance standards) and regulatory requirements .

Professional accountants in business and in public practice have a critical role to play in assisting companies  reconcile  these  different  perspectives  while  complying  with  existing  reporting obligations, regulatory requirements, and their professional responsibilities .

Required:

Discuss how financial reporting needs to include statements on companies’ Climate change initiatives by making specific reference to the International Accounting Standards Framework in order to inform investors about the costs of these initiatives and the future benefits they offer. Use appropriate references to support your arguments .

[Word limit: 750 words +/- 10%]